格力能走多远?

    很多优秀中国制造业企业，都是中国巨龙的脊梁。这其中，格力绝对算是名副其实的一家。走过22年历程的格力，在空调核心技术上，不仅打破了外企的垄断，更在很多技术上实现了中国企业“零的突破”。

　　不过，格力每每成为媒体焦点，并非仅因为技术，更与一位与格力画等号的商界木兰息息相关。早在任格力电器总裁时，董明珠便以所谓“偏执霸气”，常常“语惊四座”而闻名。而在2012年5月25日，58岁的她正式独挑大梁，身兼格力集团董事长、集团旗下上市公司格力电器的董事长及总裁三职。

　　格力由此正式进入“董明珠时代”。在外界眼中，格力的“人”似乎压过了“制”。

　　不过整整一年过去了，更加集权后的格力，并未如外界所猜测的那样，充满高压与人治的味道，反倒到处充满有序和融洽的韵味。面对记者，营销起家的董明珠，反而一直强调：“企业管理比市场营销重要100倍!”“过硬的产品和技术才是企业的根本。”

　　履新当年，董明珠便将格力电器推上全国首家营业收入过千亿元的单一家电上市企业之位。随即，她又提出未来五年格力达到2000亿元销售额的宏大目标。从销售额上，等于五年后再造出一个格力。

　　其底气何在?董明珠给出的答案是：企业文化和核心技术。“22年来，格力的实干文化、诚信文化不会因为权力的交替而有所变化。”她自信地表示。

　　果真如此吗?在浮躁的商业社会中，格力这个制造业巨头所坚持的专业化道路，所建立的渠道帝国，所坚守的“工业精神”，究竟给自己带来了哪些优势?格力可见的未来是否能与时代始终同步?

　　格力行走在22年与100年之间

　　整整100年前，福特因为执著的“工业精神”而成功地为美国进而为全世界“装上了车轮子”;100年后，格力也在用自己的“工业精神”缔造“世界最大的空调帝国”。

　　2008年，曾有媒体记者问时任格力电器总裁的董明珠：你可以一个人来面对格力、领导格力吗?她回答：这个问题我觉得有点儿突然，因为我没想过这个问题。

　　尽管如此，这一天还是来了。2012年5月25日起，董明珠独挑大梁，身兼格力集团董事长、集团旗下上市公司格力电器的董事长及总裁三职，格力电器公司创始人、原董事长朱江洪正式交出权杖。格力由“朱董时代”正式进入“高度集权”的“董明珠时代”。

　　2013年7月18日，当问及权力交接的感受时，一身墨绿纱裙、知性而典雅的董明珠浅浅一笑：“我感觉没什么，自2001年起我就开始担任格力总经理，这种更替很自然，不会导致公司发生很大变化。”

　　变化自然是有的。上任伊始，这位“铁娘子”就交上了一份满意的答卷——2012年，格力电器突破1000亿元销售大关，成为全国首家营业收入过千亿的单一家电上市企业。一向霸气十足的董明珠随即提出：未来5年实现2000亿元的宏大目标。从销售额看，等于5年后要再造出一个格力。

　　正如董明珠在第二本自传《行棋无悔》中所说：“我希望有一天能超过朱总，我相信他也希望我能超过他……”不过此时外界的担忧与质疑之声不绝于耳——已有22年发展历史的格力，凭什么5年翻番?在新班子的带领下，这家空调产销量连续18年位居中国第一，连续8年位居世界第一的行业巨霸，能否再续传奇?一直在专业化道路上大步前行的格力，是否会遭遇行业天花板，而选择多元化经营?从业务员做起，以“营销女皇”著称的董明珠，能否如朱江洪那样长于技术创新和产品研发……

　　一向有“走过的地方不长草”之誉、自称“永远不会犯错”的董明珠，一如既往地无惧外界的质疑。实际上，早在2001年升任格力电器总经理时，她就确立了“打造百年企业”的发展目标。在董明珠看来，而今的格力正站在22年与100年的发展节点之间。

　　“格力一直在打地基，还没有开始盖房子。地基打得实，才能保证房子盖得好盖得高，这也许需要三代以上格力人的努力。”董明珠说。她所说的地基，是制度建设、人才培养以及文化沉淀。

　　让听得见炮火的人掌舵

　　早些年，谁能想到，1991年在拱北将军山下北岭的一片荒地上艰难起步的珠海格力电器股份有限公司，能从产量不足2万台的空调小厂，一跃发展成为目前全球最大的空调企业。

　　进入格力电器总部，宽敞明亮的办公楼中首先映入眼帘的是格力倡导的“三公”——公平公正、公开透明、公私分明，与“三讲”——讲真话，干实事;讲原则，办好事;讲奉献，成大事等标语。接待我们的市场部新闻公关员凌勉婧称，这座在2003年兴建的总部大楼已经不够用，只能将二楼平台全部改造成会议室。“这几年格力发展太快了。”

　　2011年世界上第一台高速大功率直流变频离心式冷水机组问世，R290环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机等多项技术一直被鉴定为“国际领先”，改写了空调行业百年历史。2012年格力电器以14.5%的市场占有率成为中央空调销售冠军，首次打败外资品牌……

　　而在宏观经济下行、市场低迷的当下，格力各组飘红数据放在一起，更让行业艳羡——2012年8月至今，格力变频空调的市场占有率持续超过50%，稳居半壁江山;格力产品(包括自主品牌和OEM产品)远销全球200多个国家和地区，全球格力用户超过2.5亿……

　　一直以来，朱江洪、董明珠是家电业知名的黄金搭档。创始人朱江洪稳健仁厚，主抓质量管理和技术开发;董明珠偏执霸气，主抓营销和市场。多年来，格力内部流传一句话：“跟着朱江洪，格力不会穷;跟着董明珠，格力不会输。”两人的搭班使格力犹如一匹行业骏马，势不可挡。难怪竞争对手会说：这两个人要是吵架，或者生病，或有一个人退休就好了。

　　如其所愿，朱江洪正式退休了。但这对格力到底影响几何呢?在采访中，员工的反应是，格力在董明珠的带领下将继续做大做强，“工作得更加劲才行，因为董明珠不如朱江洪那样好说话，她挑剔而且追求完美，要求也更加严格”。

　　如果再将董明珠仅仅定位于营销高手，显然已经太低估她了。其实早在几年前，董明珠就提出：企业管理比营销重要100倍。“大家认为，我重视营销，实际上这是一种误区。我从2001年担任格力总经理以来，就转向重视制度和团队建设了。”董明珠说，举手投足间，无不透露出一种饱经商战的淡定、释然。也许在多年的营销之路上，她比谁都深谙过硬的产品才是根本这个道理。

　　“她经常半夜给我打电话，说热水器能不能这样……用户会更满意，这个能不能实现?”主抓技术的珠海格力电器总裁助理、副总工程师谭建明表示。自从董明珠正式接任董事长以来，她将一线市场的声音结合自己的方向性判断，直接明确到产品的设计上。

　　比如对格力的拳头产品U尊系列，董明珠直接提出要求产品外壳无缝感，将外壳0.8毫米的缝隙指标减到0.3毫米。这一“苛刻”的要求加上其他对产品内部设计的原创性要求，导致该产品面市比既定计划推迟了半年。但一经推出，即获得市场一致好评。跟随者若想模仿，至少需要一两年的时间。

　　“她上任以来，技术和研发部门的压力陡增，不过市场证明，让一线听得见炮火的人把控前进方向是正确的，这样可以更好地把握消费者需求。”谭建明说。正是因为董明珠不是技术出身，所以她没有太多条条框框，要结果不管过程，反倒使一些看似不可能的设计和创新得以实现。

　　其实，早在2009年一篇《董明珠：从营销铁娘子到技术狂人》的报道里就称，在她看来，技术与营销也有着共同之处，就是都需要偏执精神。不同之处在于，营销是不按常理出牌的轰轰烈烈的大路，而技术则是一条前景清晰但漫长无比的寂寞之路。

　　格力电器的研发投入不设上限，2011年达30亿元，2012年更达40亿元。只要觉得需要就投入，且不急于求成。格力倡导的是，哪怕证明一条研发思路是不可行的，也是有价值的。以其2011年年底正式下线的我国首台中央空调领域的直流变频离心机组为例，这一不仅打破了外资品牌垄断，还直接节省能耗40%以上的研发成果，是格力研发人员经过10年的摸索和大量投　人才培养，格力新引擎

　　29岁的湖南小伙曹祥云，早在2005年还是格力电器成品库叉车工时，参加央视《想挑战吗》，曾两次夺得全国叉车冠军，并创下3分钟内用叉车开30个啤酒瓶的吉尼斯世界纪录，是名符其实的“叉车王中王”。

　　这项“绝活”可不是练着玩的，而是与提高叉车司机的工作精准度息息相关。而曹祥云早已能把叉车运用得像自己的双手一样灵活。因技术过硬、爱岗敬业，他曾获得“广东省五四青年奖章”和“珠海市十佳员工”等多个称号。

　　根据格力的人才培养机制，凡是在每年8-11月生产淡季的技术大比拼中获得前三名的打工者，都可以转为格力的正式员工。2008年12月曹祥云正式转正，工资和各项福利待遇翻番，月收入达6000多元。他现在负责整个成品库叉车工人的管理，帮大家一起提高技能。

　　像曹祥云这样的草根创新型人才在格力8万员工中，不胜枚举。作为技术驱动型的企业，格力重视“草根创新”，把员工视为企业发展的重要战略资源，从员工进入企业的第一天起，格力就提供各种平台帮助其向“技术型工人”转变。导师制度是其策略之一。格力为每一位新员工指定一名导师，协助指导新员工了解工作相关事务，使新员工以最快的速度适应工作岗位。七层高的格力培训大楼里，每天的课程都安排得满满的。

　　虽然如大多数制造型企业一样，格力员工的男女比例严重失衡，使一大批适婚男青年面临抉择，而这非企业自身能解决的。但格力显然已经在尽其所能。

　　在建筑面积超过12万平方米的格力康乐园员工社区里，园林郁郁葱葱，景观错落有致，超大规模的游泳池一汪碧水。格力给员工提供单身宿舍、夫妻过渡房等。足球场、篮球场、图书馆、游泳池、医院等一应俱全，夫妻过渡房内电视、冰箱、空调等基本配置也是样样齐备。不少工人在这里结婚生子，一到周末，孩子们在操场上嬉戏，一派生机。

　　2012年，董明珠成为格力董事长后，更开始大力推进斥资4亿元的康乐园二期工程建设，提出了“一人一居室”工程——康乐园单身宿舍现在是六人一间，目前在建的格力康乐园二期建成后将实现一人一间。

　　“管理的精髓在于，让每个员工都热爱企业;支撑一个百年企业的体系，不是挂在墙上的制度，而是关怀人的文化。”

　　“在营业收入800亿元时，格力员工数就达8万人，1200亿时还是8万人，人均效益超过100万元。”格力电器市场部新闻媒介科科长蒋育新对表示。一直以来，中国制造的主要竞争优势是廉价的劳动力，但数据显示，中国企业90%的质量问题都是员工的“有心之失”。没有员工的幸福感和对企业的认同感，是无精益品质可言的。“螺丝没拧紧，或者在产品把关上搞点小动作，最终反映到产品上送到消费者手中，都是大事。”蒋育新说。

　　硬币需要两面，在大力推进员工关怀的同时，格力同时也不乏铁腕。恩威并施、严爱并举，是其显著特点。

　　“企业要长远发展，就必须打造成一个透明度非常高的制度型企业，让每个人在制度的阳光下，能够找到自己的位置。”董明珠对说。在她看来，最容易犯错误的，永远是拥有权力的人，因此对于领导岗位最重要的不是信任，而是监督。格力那项引起争议的制度——自2012年10月起，1000多名党员佩戴党徽上班，正是源于此。

　　格力常年设有总裁信箱，每位员工都可以直接向总裁举报自己身边的以权压人事件，该信箱定期有人处理。据了解，格力内部流传这样一句话：“凡发现以权压人的干部，‘斩’立决。”

　　当然，格力有相对严格和谨慎的尽职调查系统，即“三堂会审”制度。接到重要的群众举报后，企业管理部、法务部和审计部要分别对当事人进行调查，得出相对客观的结论，根据调查实情予以处理。

　　这种铁腕政策和企业一把手的风格息息相关。董明珠本人就是从业务员、部长一步步走到总经理、董事长的位置，深谙公正公平公开的底蕴和力量。在格力内部不允许送礼，狠刹吃喝风。不少领导干部说，他们连董明珠家门朝哪儿开都不知道，在这里，把自己的工作做好是最重要的。

　　正因此，格力才吸引并培养了一大批技术专才，有家电行业“黄埔军校”之称。格力流传着一个故事，即国内某空调制造商老板曾亲自带领猎头盘踞在珠海达一个月之久，希望从格力电器挖一批技术专家和高级管理人员。但最终一无所获。

　　“格力人才队伍是在格力企业文化的认同下培养出来的。真正的格力人才是挖不走的。真被挖走，也未必能用好。”格力电器总裁助理、副总工程师谭建明笑着说。

　　也正因为如此，格力内部有一条不成文的规定：领导干部不用空降兵，全部自己培养。据了解，现在格力有100多名中层核心干部，皆是来自格力内部的人才培养体系。这也是董明珠骄傲的一点：“22年来，格力电器培养了一大批骨干支撑了企业的发展，这也是格力保持高速发展的引擎。”入换来的。
　  品质偏执狂

　　董明珠上任董事长后，格力重新布置了新的企业展厅，门口的重要位置是其企业理念——“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业;一个没有精品的企业是丑陋的企业;一个没有核心科技的企业是没有脊梁的企业。”

　　提起格力的品质锻造，离不开2005年这一历史节点。这一年，格力家用空调销量突破1000万台，跃居世界第一，成为全球家用空调“单打冠军”。也就是在这一年，格力电器提出全新的“精品战略”目标——“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”，同时导入卓越绩效管理模式，全面推行卓越绩效管理。

　　而格力的质量管理却是被业界称做：用“最笨的方法”造“最好的空调”。早在1995年，格力便成立了筛选分厂，现在已经发展到2000人。这是一个完全的成本中心，其工作是对进厂的每一个零配件进行质量“过滤”，连最小的电容都不漏过。而今，过其手的零部件已达几十万种。这样控制零部件质量的做法，在业界绝无二家，而格力一做就是18年。

　　“产品质量要从源头上把控，筛选分厂对产品零部件保驾护航，为产品质量上了一道安全保险(放心保)。消费者买了产品指望着售后服务好，这种想法过时了，没有服务才是最好的服务。”董明珠表示。

　　可当年，空调产品还是卖方市场，往往是产品还没生产出来，门口就有经销商等着拉货了。何须如此较真，成立筛选分厂?格力对产品质量的自我要求可见一斑。

　　已在格力筛选分厂厂长的位置上坚守十年的方祥健，对此有着深刻体会：这一部门的设立是格力“实文化”的体现，要求每个人有很强的责任心，少说多干，把精力扎扎实实地放在为企业创造价值上。

　　因为筛选分厂直接决定着格力与哪些有资质的供货商合作，因此方祥健和他的同事们都没有名片，身份对外保密，车间也不允许参观。方祥健的另一特别之处是，只要发现与质量有关的问题，无论何时何地，都可以直接向董明珠汇报，这是董赋予他的特权。“董总总说，我们要用放大镜看待质量问题，要在萌芽状态把它消灭掉。为公司提出的售后零服务目标，做好保驾护航工作。”方祥健对说。

　　在格力电器有句名言：“对质量管理的仁慈就是对消费者的残忍。”格力电器在产品的设计、采购、生产、包装、运输以及安装、服务等全过程实行了严格的质量控制。并出台了“总裁禁令”和“八严方针”，即对最常见、最容易发生的工艺程序作了看似不近人情的规定，对违反规定的员工采取最严厉的处罚方式，罚款甚至开除。

　　此外，格力电器设有“质量监督队”，专门监督检查在各环节中的质量问题和违反禁令的管理人员，发现问题“格杀勿论”，甚至直接开除。为了让一线工人时时刻刻绷紧质量这根弦儿，格力还有一个著名的“放蛇行动”。就是在生产线上的某个环节故意加入一个有瑕疵的配件，看下面的质检程序能否发现。如果没发现，就要被处罚。

　　产品质量要经得起市场和时间的考验。一台普通空调，寿命为8-10年。而保守估计，使用格力空调在15年以上的老用户全国有10万人以上。“格力空调的质量，只有消费者说行才是真的行。”董明珠经常说。

　　寂寞的“工业精神”

　　真正深入了解格力的人会发现，格力的企业精神和理念不曾改变。董明珠说：“我想我是寂寞的，至少在中国的制冷工业界。我一直把踏踏实实做事的‘工业精神’作为格力的发展信条之一，但真正读懂其中含义的人又有多少?”

　　董提出“工业精神”，始自10年前。那时的中国，房地产方兴未艾，众多企业秉承的是纯粹的“商业精神”。什么赚钱做什么，简单的利润标尺将企业推向了价格战、同质化、产能过剩的泥沼。而董明珠冷静思考后，果敢地在格力内部弘扬“工业精神”，即一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战;另一方面更要关注消费者的根本需求，用企业力量推动社会发展。董明珠表示：“在中国弘扬‘工业精神’，可以最大程度地把企业目光从单纯的商业交换吸引到创新领域，打破‘价格低廉—压价竞销—贸易摩擦—出口受限—资金短缺—提升产品结构受限’的怪圈，为中国创立世界领先的民族品牌打下坚实的技术基础。”

　　“消费者是我们工作的中心所在，我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。”当2006年董明珠看到《亨利·福特自传》中这句话时颇有同感。100年前，福特因为执著的“工业精神”而成功地为美国进而全世界“装上了车轮子”——1913年福特汽车流水线诞生，汽车成本陡降60%;100年后，格力也在用自己的“工业精神”缔造“世界最大的空调帝国”。

　　这也就不难理解，格力为什么一直强调“老老实实做产品”，加大力气注重科研投入;为什么在家电业大战中显得低调内敛，从不打价格战;为什么花巨资建销售渠道，与经销商们共存荣;为什么始终坚持专业化。“专业化道路，就是逼着自己走独木桥，没有回头路，要不你就掉下去，要不你就坚持走下去。”

　　2012年3月，作为在全世界拥有2.5亿用户的世界第一空调企业，格力形象片亮相美国纽约时代广场。纽约时代广场又被称做“世界的十字路口”，格力电器此举意味着其在国际化道路上昂首前行。

　　但工业之路注定艰辛。正如董明珠所说，为了实现百年企业的梦想，“也许需要三代以上格力人的努力。”

　　格力营销舰队

　　格力所做的，是不断通过灵活的、有效的改革措施，保证销售渠道沿着自己的航道行驶。但万变不离其宗的是，让大家在共同的利益中共生。

　　再过几周，姜北将和同事一起撤离长沙芙蓉区的办公大楼。“我们自己花钱在新开发区买了几百亩地，建了新的办公大楼。”他兴奋地说。

　　姜是湖南盛世欣兴格力贸易公司(简称“湖南格力”)总经理，全面负责格力系列产品在湖南的营销管理。在他的带领下，这家公司的营业额在过去的15年中增加了将近20倍!其2012年销售收入达到50亿元。更为重要的是，在其运作下，最近几年格力在湖南市场保持着60%的市场占有率。
　 叫板的底气

　　红火的业绩背后，是惊心动魄的较量。

　　对家电业稍有了解的人都还会记得9年前格力与国美的那场争端。当年，成都国美在一场促销活动中将格力一款零售价1680元的1P挂机降为1000元，零售价3650元的2P柜机降为2650元。这一举动被认为挑战了格力禁止经销商擅自降价的铁律，格力随即要求其“立即终止低价销售行为”。但国美并未理睬格力的要求，随后董明珠下令停止向国美供货。强势的黄光裕也不甘示弱，国美总部向全国各地国美连锁店下发了“清理格力库存”的通知，要求格力撤出其在国美各连锁店里的商品、广告和销售人员。

　　其时，国美电器代表了一种新型渠道模式。尽管格力空调在国美的销售量占其总销售约10%，但倔强的董明珠绝不退让。她坚持，格力在营销方面最大的秘诀就是游戏规则公开，保证经销商、销售公司和格力都能赚到钱。国美只是格力一万多家经销商中的一员，必须遵守格力的游戏规则。

　　实际上，董明珠当时敢于叫板国美，其原因在于格力已经构建了自己的营销体系。在此之前，已经感到渠道冲突危险的董明珠就提出成立以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体，即区域性销售公司。据姜北介绍，1999年湖南三家大户共同出资90%，其他6家出资10%成立了湖南销售公司，这也是第一批格力区域销售公司。

　　区域销售公司成立后，以统一价格从格力拿货，而当地分公司和经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市的串货。销售分公司再负责向所有在区域内的零售商供货。格力公司给产品价格划定一个标准，各销售公司在批发给下一级经销商时，结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。

　　从20世纪最后的几年到21世纪之初，格力通过像湖南格力一样的区域销售公司实现了渠道、网络、市场和服务的统一管理。在家电业，各大品牌都试图通过设立区域性销售公司，实现其对渠道和市场的管理，但大多数品牌对大经销商敢怒不敢言。格力一贯坚持透明的游戏规则，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际，站出来向国美叫板，从而坚定经销商与格力合作的信心。所以格力电器才能聚集一支以满足自身发展战略和消费者根本利益为前提，共同将格力打造成世界品牌的联合舰队。

　　这些都是董明珠辛辛苦苦和他的团队打造出来的，她不允许任何人对这种劳动亵渎。

　　商人的思维

　　与国美的决裂，在某种程度上，推动了格力自身营销体系的完善。当时格力内部连夜开会，研究挑战营销策略，定下在自身渠道上下工夫的基调。此后，除了通过增资持股，加强对各地分公司的控制力度，格力还通过再加强专卖店的控制力度与扩张力，向二、三、四线城市发力。

　　此后，董明珠对渠道进行变革。第一步，格力首次向广州和深圳分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的;第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任;第三步，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，把惠州、东莞等分公司划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。此后，在湖北、安徽、广西也采取类似方法。到了2007年前后，格力实现对销售公司全额持股。

　　深圳盛世欣兴格力贸易公司总经理蔡杰见证了这场变革。蔡杰做过格力在深圳经销商和销售公司的大股东，因为了解市场和认同格力文化，最终于1997年被董明珠选中出任深圳格力的总经理。蔡杰说，格力经过大浪淘沙，最后留下的都是精明的商人，现在的销售公司秉承的也是一种商人思维。

　　所谓商人思维，就是一亩三分地是我的，我要长期的占领它，不断地开发他，耕耘他，让它健康地可持续发展。“想跟格力合作，你若不了解格力文化，有钱我也未必给你做。”坐在深圳格力的办公室里，蔡杰对答《中外管理》：“我们希望商家锁定长远目标，哪怕你资金少一点，我可以扶持你，让你每一年跟格力一同壮大，这是格力与商家合作的基石。”

　　渠道的下沉

　　国美事件后，伴随对销售公司的控制加强，格力渠道开始逐渐下沉。格力通过加强对经销商的扶持，并进一步优化渠道结构，逐步提高专卖店在渠道类型中的占比。尤其是二、三、四线市场，专卖店成为渠道下沉的开路先锋。实际上，很多家电企业都通过专卖店实现了渠道下沉。不过，一向强势的格力在专卖店上也有独到之处。

　　大约10年前，赵自平就开始经营空调生意。最初他什么品牌的空调都经销。最高峰期卖过8家厂商的空调产品。他见证了中国空调行业最近10年的发展，也见识了一个个空调企业跑马灯式的崛起与衰落。

　　然而其中令赵自平印象最为深刻的是，格力始终不温不火。这个品牌为他创造了连续不断并且稳定的回报。此外，在所有的空调中，格力是维修比较少的。多年的征战后，他逐渐意识到，似乎已经出现值得自己一生去服务的空调品牌。

　　2012年，赵自平打算把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。他关掉自己的“杂货店”，正式加盟格力专卖店。在北京管庄附近的格力专卖店里，赵自平告诉记者：“格力专卖店成立到现在，基本已经能够做到淡季不淡、旺季不旺，月均销售90台空调。旺季主要是家庭客户，淡季主要是一些大客户，比如公司、机关等。”

　　在北京，像这样的店还有240多家。为了在专卖店提升客户体验，格力要求专卖店面积一般都在200平方米左右。同时，最近几年格力不断开设体验店，试图对渠道做一次新的升级。2013年5月，占地面积1200平方米的格力制冷科技体验馆在湖南长沙开启，这是格力电器首次对外公开其产业链的完整布局。

　　同时，人们关注到管理这些专卖店的原“XX格力电器销售公司”现已全部统一改名为“XX盛世欣兴格力贸易有限公司”。据董明珠透露，未来格力营销有可能独立发展，专卖店也会像一个卖场一样，聚集最优秀的家电产品。

　　 亲力亲为

　　“很多企业都学习格力的营销模式，但都只能学到皮毛。”姜北说，“有些熟悉的朋友问我，我说你们有董明珠吗?”在姜北看来，格力营销模式的精髓正是董明珠的控制力和格力的文化传播力。

　　“一年的365天，她有将近300天是一个人拎着箱子全国飞来飞去。”姜北说。董每到一个地方，总要走走市场，跟当地的经销商和消费者聊上几句。即便在2012年5月成为企业真正的掌门人后，她仍坚持多年前跑市场时养成的好习惯——亲力亲为。

　　目前，格力电器不设营销副总，而是由董明珠直接抓营销。“我们有一个市场监察体系，对于市场的情况不出门也能了解到，但是我觉得自己亲自去的那种感受，和你所得到的信息之间可能会有一个互补。”董明珠说道，“跟某一个人交流的过程中，我就知道这个人作为代表了某一个层面的人，希望发生什么样的变化。”

　　印象所及，姜北找不到第二个企业的领导人像董明珠一样熟悉市场和自己的经销商。“她不但知道每个经销商企业的情况，而且对经销商的负责人的个性了如指掌。”实际上，营销界大多数优秀的渠道管控案例，比如娃哈哈和加多宝，都是通过频繁地拜访终端实现的。就像董明珠说的，只有经常跟不同层面的人聊，你才会知道市场发生的变化。这种来自市场的细微变动一步步推动企业营销模式的变革。

　　所以对企业来说，价格管控、终端拜访等这些策略都大同小异，关键是跟上市场步伐，根据企业自身的市场状况、合作伙伴和企业文化等找到适合自身的营销模式。其实，在国内如此庞大而又多层次的市场中，营销模式也应该是多样的，学习格力也未必包打天下。其实在业界，海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都有各自的特色。

　　站在格力电器办公楼的六楼，董明珠告诉记者，她眼中的格力模式就是不断变化。对董明珠来说，不断通过灵活的、有效的改革措施，保证销售渠道沿着格力空调的正确航道行驶才是唯一的答案。但万变不离其宗的是，大家都要在共同的利益中共生。

　　格力创新梦工厂

　　有钱的制造企业很多，但优秀的平台却并非唾手可得。

　　当2007年，张平(化名)和他的团队向离心压缩机技术发起攻势时，对该技术的设想已在书堆里深埋了许多年。然而就连曾经垄断世界空调技术的美国四大家族(开利、约克、特灵和麦克维尔)也未能啃动这根硬骨头。因为没有任何可以参考的标准和教训，迎接张平团队的是一场与自己的战斗。

　　“参数和图纸都没有，要说不难是假的。”这位格力电器的工程师回忆说。那一年，张平才27岁，在格力的工龄只有3年。他的大多数同学毕业后进入外企还在画图纸，而他已经要领导一个20多人的团队攻克空调领域的世界性难题了。这让他自己都觉得有点儿不可思议。

　　2%的底气

　　与一般人想象中不同，一向视研发为命根子并以研发为荣的格力，其科研队伍看上去却并没有多么高不可及。年轻、充满激情且能够被委以重任，才是这支队伍的强烈特征。5000多人的科研队伍中，工龄仅5年的年轻人几乎占到一半，10年以上的资深员工占比仅为20%。他们中，既有本科生和研究生，也有大中专生和从基层崛起的草根。不论是谁，在格力接受3-5年的训练后，都能成为最勤奋的制冷工程师和相关细分领域的专家。

　　在过去几年中，这个队伍保持了相对稳定——离职率不到2%。这加速了格力技术人力资本的积累。从某种角度看，这正是格力能不断创新，在制冷技术领域独占鳌头的原因之一。

　　就以张平团队为例。2011年，当他们成功攻克了离心压缩机技术时，已经苦战了1400多天、遭受了300多次失败。技术积累、研发方向和团队文化等任何一个方面的问题都可能使这项技术胎死腹中。实际上，大多数技术团队正因此而失败，在空调行业也不乏先例。

　　为了留住技术骨干，无论格力电器现任董事长董明珠，还是其前任朱江洪都费尽心思。技术人员在这里受到应有的尊重，拿着颇具竞争力的薪水。即便在经济最为困难的时候，格力都不打算裁员。

　　然而，一旦他们自己主动离开，情况便迥然不同了。“格力原则上不收留同行走出的员工，不使用曾离开过的员工。”董明珠告诉记者。2007年，一位在格力工作多年、被竞争对手重金挖走的制冷专家想重回格力，遭到董明珠和朱江洪的强硬回绝。随后他们定下禁令：如果离开格力，就永远不要指望能再回来。

　　平台引力

　　不过，谭建明是唯一的例外。谭于1989年大学毕业后进入海利空调厂(格力前身)，3年后他觉得这个工厂要倒闭了，于是偷偷溜走。1994年，在董明珠的劝说下，他又重新回到格力。在接下来的十多年，他从一个技术人员一步步成长为格力电器负责技术的总裁助理兼副总工程师，见证了格力由衰而盛的曲折过程。

　　也正因此，谭建明明白格力对工程师的吸引力。“在中国，很难找到比格力更好的研发环境。”他笑着说，“我们一年投入研究经费40亿元，这对其他企业来说是天文数字。国外企业就更不用说了，像日本整个家用空调市场才700多万元，技术上基本是在吃老本。”

　　实际上，只要走一遍七层高的格力研发大楼就全明白了。站在100多米外，就能感受到这里的机器昼夜不息工作发出的轰鸣声和热气。技术人员三班倒，轮流上阵。谭建明说，每天光实验室的电费就达一万多元。

　　研发大楼里的设备堪称一流。用于数据测量的每一个仪表都动辄几十万元。仅仅一个用以模拟自然降雨的淋雨实验室，其前期一次性投入就超过1000万元。而为了完成后续喷嘴和线路改造，每次都要追加数百万元。与淋雨实验室比邻的环境模拟实验室，则更“高贵”。实验室里沙发、电视、桌凳和床等各种家具一应俱全，中央站立着三个假人模特。工作人员介绍说，这里安装了多个与计算机相连的传感器和探头，能够帮助技术人员感知这个空间里的细微变化。

　　通过这里的实验设备，研发人员可以知道，超过50℃的环境对零部件有什么样的挑战。他们可以通过操作按钮模拟各种雷雨、风暴、冰雪等自然条件。谭建明说，这在其他企业根本不可能实现。
研发逆袭

　　有钱的制造企业很多，但优秀的平台却并非唾手可得。要理解格力在今天的强大，就有必要回放它在崛起时期的一组镜头。

　　1991年，格力由几家效率低下的国有企业组建成立，当时是一家只有200名员工，年产2万台空调的工厂。“那时只有一个实验室，条件非常简陋，一些最基本的检测装备都没有，数据都靠人工输入。”谭建明回忆说。在接下来的几年，格力通过零部件检测等手段提高了产品质量，但核心技术一直依赖日本和美国。

　　2001年，巨大的市场已经显示出格力的规模优势，在重庆和巴西的工厂刚刚开工，格力就提出“打造百年企业”的发展目标。但技术这个最能体现规模效益的生产要素，依然被老外垄断着。当年年底，公司领导带领公司技术团队到日本考察，希望从某日本企业购买、引进变频多联空调技术，却遭到拒绝。那是日本空调企业当时的核心技术，他们表示花多少钱都不可能卖给格力，甚至连散件也不卖给中国。

　　回国后，格力决定自起炉灶。为了支持研发，格力确定了一条大胆的政策：研发经费不封顶。随后，一系列疯狂试验代替了改进式的创新：用连续每秒数百次的瞬间断电，来观察这种破坏力对元器件的影响;在零下30℃的低温下测试制热效果。格力自主制定的标准，逐渐取代国家和行业标准，智能化霜技术、变频一拖多技术、离心式冷水机组等核心技术和制造工艺也都逐步攻克。

　　但格力并非闭门造车，不少创新来自其在长期代工中的领悟与比较。在帮助GE做空调代工时，格力发现其产品评价体系很完备，就向其学习完善自己的评价指标。而在帮助大金空调代工期间，格力与大金合作建立生产变频压缩机与精密模具工厂，进而学习大金在这方面的技术。

　　创新基因

　　2011年，张平团队研发的离心压缩机技术开始应用于格力“全能王”系列产品。这一技术大大提升了空调制冷制热性能，改写了空调行业百年“单级压缩”的历史。按照常理，这样一款划时代的创新产品即便在外观上没有做到最好，也不会影响其市场竞争力。

　　不过，董明珠不希望他们的研发团队就此止步。最初“全能王”挡风板设计的闭合缝隙是0.8毫米，已经是国际最领先的行业标准了。但当格力电器工业设计中心部长吴欢龙将此方案提交给董的时候，却被否决。“董事长要求将缝隙缩小到0.3毫米，我们最初觉得不可思议。”在吴欢龙看来，董明珠是个完美主义者，她希望带给消费者一种“意想不到的效果”。为了达到目标，她要求一个产品从开始有设计理念到形成产品期间所涉部门都有所创新。“创新应当跳出简单的技术层面，融入企业文化,。每个人都有创新意识，才能实现真正的创新。”董说。

　　要创新，就得接受失败。硅谷之所以如此特别，就是因为允许企业家失败。但在亚洲还缺少这样的文化。而格力不同。鼓励创新和允许失败，是格力文化的重要特点。公司不仅为获得创新成果的人给予荣誉，还对那些第一个发现问题的人给予奖励。“在技术领域，你只要花了精力去做，即使是失败了，也不会对你怎么样。”谭建明说，“如果一个设想通过研究发现行不通，公司也会给予奖励。”其逻辑是，格力做的是前无古人的创新，一旦某个尝试失败，下次别人就不会重复类似工作，这有助于判定并把握正确的研究方向。

　　不过，技术人员能静下心来搞研究，更依赖格力的人才培养机制。格力很少用空降兵，高层、中层和核心人员全部自己培养。“这点文化非常好，你只要把工作做好，就有提升的机会。但如果你去搞关系，可能反而什么机会都没有。”谭建明说。

　　读懂董明珠就读懂格力?

　　平台不是为个人而设，而是为企业作贡献的平台。

　　格力员工8万人，皆着工装。科室人员是清一色的白衬衫、黑西裤或黑裙子;一线工人一身灰绿色工作服。只有一个人例外，那就是格力电器董事长兼总裁董明珠。2013年7月18日采访当天，她着一身墨绿色纱裙，典雅端庄。其实在很多会议和论坛上，她都是众多男企业家那“万绿丛中一点红”。当然，其抢眼还因为她“总是语惊四座，霸气外露”，更拥有着很多男人都望尘莫及的果决与忘我。

　　 但不会太特殊吗?

　　“没有格力就没有我，是格力给了我舞台。反过来，没有我的‘舞姿’，别人也欣赏不到格力。”董明珠说。

　　虽然历史不能假设，不过，没有董明珠1990年的加入，今天的家电丛林中是否还会有格力这家当年名不见经传的国营小空调厂，一定是存疑的。几乎是中国知名企业中的唯一例外，早年间，作为二把手的董明珠名气就远大于董事长朱江洪。而2012年5月25日，三权合一的格力，终于正式在格力与董明珠之间画上“等号”。

　　在中层眼中，她是令人“望而生畏的女王”，向她汇报工作时总是战战兢兢，而在一线员工眼中，她是关爱员工的“贴心老板”。几乎每天晚上12点离开办公室的她，是对事业追求完美和疯狂奉献的女人。但是她却不愿提及自己的女性角色，认为这与领导力无关，“其实，我不强大，很普通”。

　　谁能读懂董明珠?读懂董明珠，就读懂格力?挑剔，霸气、坚韧、直率，忘我……有着这些鲜明特点的董明珠，又是怎样看待格力以及格力之于自己的意义?领导格力的坎坷之路中，她又有哪些不同常人的独特观点?

　　“我对自己的决策都满意”

　　《中外管理》：您正式掌管格力已一年有余，这期间格力发生了哪些新变化?朱江洪的退休对您是否有影响?

　　董明珠：公司领导人的更替是一个自然发展的过程，一切都在正常运行之中。我从2001年就担任格力总经理，所以，这种更替不可能有很大变化。朱总的退休对企业没有太大影响，我们在格力没有明确的分工。他做的最正确的事情是1994年将我任命为经营部部长，给我一个展现平台。但不能因为别人给了你一个平台，你就觉得机会来了，平台不是为个人而设，而是为企业作贡献的平台。

　　《中外管理》：在您看来，格力与其他企业最大的不同是什么?

　　董明珠：格力电器的发展基石与优势是诚信文化，互惠互利于广大消费者，而非盲目追求所谓的千亿大关。我认为，格力最大的特点是：打造最漂亮的空调产品，给消费者带来美的享受。在行业中并非为做领导者而努力，而是用自己的核心技术，给人们带来生活的改变。诚信文化中也强调“变”，对外不断推出新品，对内在企业文化的呈现上根据不同群体提出不同的新要求。

　　《中外管理》：您任格力电器总裁至今近10年，遭遇过的最棘手的事情是什么?是如何解决的?给您什么启示?

　　董明珠：没有什么棘手的，遇到问题就解决问题。因为问题的发生是不可避免的，即便格力实现了千亿的目标，这也仅是沿途经过的一个站点，到了新的时间段，又会有新的问题。如果认为企业没有问题了，维持现状就可以了，也很难促进企业的可持续发展，未来发生的问题可能更始料未及。

　　《中外管理》：迄今为止，您经营格力最满意的一次决策是什么?

　　董明珠：好像基本上都满意。如果一定要说一个最满意，就是为格力员工创造一个积极向上、努力创新的工作氛围和拓展平台。企业发展，永远不要把员工当成工具，更不要把员工和企业确定为交易关系，要让员工感受到企业是安居乐业的地方，是家，最大程度上培养员工，这是企业必须履行的职责。

　　《中外管理》：1990年代您推出的“格力淡季销售政策”、建立区域性销售公司，不打价格战等，后来被市场认可为具有前瞻性的战略型举措。这种前瞻性是如何练就的?

　　董明珠：我也听人说过，我当初的决策他们半信半疑，但过个一两年就印证了其正确性，这是一种天生的感觉吧。其前提是对企业有强烈的责任心，这种强烈的责任心催生了直觉。

　　我一般会预测未来两三年行业的可能发展，目前还没有出过错。我一般不太喜欢犯错误，也不允许我手下的人犯错误，从小到大都是这样的个性。

　　《中外管理》：来到格力后，处处体会到企业对员工的关爱，这与您是女性领导者有关吗?

　　董明珠：我认为跟性别无关，跟一个领导的责任有关。作为企业领导，不能把员工当成工具。但是我反对过分强调女性领导者的亲和力。一个人犯错误了，你还很亲和?管理企业一定要用铁的纪律，严格的制度，这些是刚性的，不可随意改变的。

　　当然前提是首先自己要以身作则，然后感染别人，传递正能量。而非台上讲话一个样儿，背后一个样儿。我觉得那是一种投机。
   “格力的底气就8个字”

　　《中外管理》：您有“营销女皇”之称，可最近几年您对外很少提格力的营销。请问，以前被业界称道的“格力模式”有何新变化?您觉得这一模式可以复制吗?

　　董明珠：我从来没有只注重营销，我注重的是管理和制度建设。第一，我们营销几大决策成功，并不是个人的营销，而是营销队伍的建设。第二，格力营销的成功在于管理制度上的变革，比如营销模式的变革。至于格力模式能不能复制，这取决于企业文化和制度。最典型的是美的学了我们三年，现在宣布打回原形。一项模式的成功，是要具备很多的条件。我的营销不是夸夸其谈，其更多体现的是一种在背后的管理制度、人才选用和培养等。

　　《中外管理》：在宏观经济形势下行的不利形势下，您提出了未来五年格力达到2000亿元销售额的目标，底气何在?

　　董明珠：底气8个字，即格力的企业文化：忠诚、友善、勤奋、进取。其实我看到很多企业家，理论观点一大堆，但是你再看企业的执行力并不强。企业还是要脚踏实地做人，实实在在地做事，这是根本也是最重要的。

　　《中外管理》：为实现这一目标，从2013年开始的未来五年，格力将如何发力?

　　董明珠：不是从今天开始发力，我一直主张是顺其自然。我最讨厌别人说，你的竞争对手是谁。我觉得所有人都不是你的竞争对手，也都是你的竞争对手。我记得1996年春兰是空调业“老大”，那时格力在家电行业排在几十名开外。之后还有华宝空调。现在两家企业都垮了，谁还是你的竞争对手?最大的竞争对手是自己，企业是打不垮的，只有被自己整垮。

　　“我的接班人是为企业奉献一生的人”

　　《中外管理》：格力有自己的实干文化，在格力独有的文化背景下，您选用人才的标准是怎样的?

　　董明珠：格力在人才培养上主张“放马运动”。所有员工只要你认为自己有能力，我们就会给你提供一个平台，展示你的能力。但是我们选用人才，首先把“德”摆在第一位。现在社会似乎进入一个急功近利的浮躁时代，每个人都以自我为中心，专挑对自己有利的事情来做，这是肤浅的追求。我们更主张任用着眼于未来的人才，或者把一些短视和投机的人转化成真正的人才。这需要企业内部和谐，所有员工无论在哪个岗位上，都是有价值的，要充分尊重。

　　格力一直以严谨的作风和管理严格而著称，我认为，对员工严厉是对他们最大的关爱。

　　《中外管理》：据格力核心骨干介绍，您对他们每个人每一步成长都十分关注，被他们称做“导师”。这对一位日理万机的企业领导者并不容易，请问您是如何做到的?

　　董明珠：2001年我升任格力电器总裁时，确立了“打造百年企业”的发展目标。对于建立百年企业来说，我们一直在打地基。作为企业领导者，打好地基，就是要关注所有的年轻人，而核心人才队伍的培养，在整个工作当中是特别重要的。

　　你所讲的“日理万机”，万机就是小事。我历来与别人的思维不一样，人们常说领导管大事，我认为大领导应该管小事，当小事变成大事，企业也就该丑态百出了。

　　《中外管理》：您一直强调将格力建成百年企业，在接班人的培养上是怎么考虑的?

　　董明珠：其实考虑这个事情不是今天，而是我在2001年担任格力电器总经理的时候就开始了。百年企业是一种名词表现，是指可持续发展的企业。对年轻人的梯队培养问题，我们一直在关注，什么样的人真正有领导力，并能掌控未来?我们同时要考虑未来两三代的接班人，我负有这样的责任。

　　现在在格力的不同领域，有不同的优秀人才，但是要培养出一位综合全面、能掌控全局的接班人还需要时间。这个人一定是持续创新的企业文化中推选出来的，并非只有简单技能上的优势，而且是愿意把自己的一生奉献给企业的人，这是至关重要的。

　　拿什么拥抱物联网时代

　　格力一向强调不受制于人，表现出一贯的强势与控制欲，所以其在物联网时代最大的挑战是如何做到开放。

　　“消费者是我们工作的中心所在，我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。”这是印在《亨利·福特自传》扉页上的一句话，令董明珠激动不已。她说：看到这句话的时候，觉得自己不再孤独。

　　实际上，这也是优秀企业始终如一的目标。而要达成这一目标，有赖于企业的管理制度和企业文化。在福特生活的年代，大规模制造刚刚兴起，混乱的市场需要秩序。福特将流水线模式和标准化引入汽车制造业，并在管理上推行以产能目标化和时间定量化的泰罗主义(科学管理)。因为是大规模生产，反而不再需要微观个体的周密设计和创新能力。久而久之，在制造业中形成一种如电影《摩登时代》中“跟上步伐”式的惯性文化。

　　但而今的时代显然已大不相同。这是一个被快速发展的技术不断颠覆改造过的时代。其一，创新和技术更迭的周期不断缩短，企业为了赢得竞争就要更多地参与创新和改进，而非专注于大规模制造;其二，信息领域基础技术将众多行业和产业联系在一起，竞争往往是跨界竞争;其三，工人权利运动和工人队伍年轻化，促使企业考虑建立一种更开放的制度和文化。

　　既要充分利用科学管理改进效率，又要拥有与尚未谋面的竞争者展开竞争的制度和文化。这是所有企业面临的挑战。

　　接受创新文化洗礼

　　当2013年6月，记者走入格力，已经可以看到，这种制度与文化层面的“新”“旧”冲突非常明显，格力高层也已意识到这个问题。比如对格力电器5000多名技术科研人员，不论是主管谭建明还是董事长董明珠，都充分重视其特殊性，在管理规则上给予“特例”。

　　这其实也印证了最近几年学术界的讨论。数年来，有关制造业企业创造性和创新性的研究大量涌现，其中比较一致的结论是，员工内在激励更有利于激发创造和创新。具有创造力的企业员工更多关注工作而非自己，他们会常常问“我怎么解决这些问题”，而非“解决这些问题对我有何好处”。

　　其中一项研究认为，越有创造力的员工，效率工资或者股权激励之类的外在因素对他们的激励越有限。他们需要的是内在的动力，而非压力和逼迫。当人们预知他们的工作会受到别人评价的时候，他们所表现出来的创造力就不如只为自己工作的时候。

　　因此，企业面临的挑战是如何设计制度和打造文化，去激发员工内在的激情。这一次，福特公司又成为先行者。2012年，这家百年企业在硅谷设立自己的实验室，希望以此为企业带来在冒险、速度、创新、竞争、协作等方面的文化，以促进将手机及其他个人设备更好地与汽车相结合(车联网)的研究。尤其在车联网领域，福特汽车需要像硅谷软件公司一样的管理制度和团队文化，来帮助他们改变汽车制造商的形象。

　　实际上，早在福特公司开始探索这种崭新的文化之前，汽车行业的通用、宝马和雷诺等就已经开始尝试接受硅谷创新文化的洗礼了。另外，据媒体报道，美国一些零售企业也在效仿汽车企业。这些公司在硅谷的尝试，可能对如格力般的中国企业提供某种借鉴。

　　联系产生价值

　　不过，仅凭一己之力与其他企业在物联网领域展开斗争显然是不现实的。以数字家庭为主的物联网带来的挑战既长远又迫切。要让所有的机器连接起来对话，就需要各种家电生产品牌企业先联系起来。对企业管理者来说，必须将这些想法变为现实的创造组织机构和商业模式。

　　在这一点上，福特汽车仍然走在中国企业前面。它打入硅谷的一个主要目的就在于，将汽车作为一个平台，联合更多的合作伙伴，让这个平台更好地为消费者服务。与以往不同的是，福特公司尝试建立一个基于自己的生态系统，将供应商、合作伙伴、制造商和消费者全部囊括进来。而联系必然产生价值，福特公司不仅利用他人的创造，还会增加自己的创新。他们会探究各种方法来展开成功的协作，并达成协议。最重要的是，还要通过各种方式将学到的东西贯彻到自己的组织里。

　　实际上，格力拥有并不比福特公司逊色的技术和传播渠道。通过数字家庭平台打造格力自己的生态系统，可以创造更多价值，但建立这样的系统需要全新的态度。格力一直强调自主研发和掌握核心技术，同时保持一贯的强势与控制欲，所以其面临的最大挑战是：能否以开放的战略参与到系统中，并且去学习和完善自己。

　　这正是技术发展带给当下中国企业的启示：竞争中实现更好的协作，比赢得竞争更重要。