苏宁转型互联网生死阵痛用户体验是道坎儿

文章来源：品牌中国网文章编辑：陈瑜欣浏览量：3597次发布时间：2014-01-09

导读：转型互联网，苏宁云商董事长张近东视其为第二次创业，决定不考虑短期利益一路前行。但身躯庞大如大象的苏宁能否随互联网起舞?这恐怕需要留待时间验证，眼下苏宁必须经历阵痛期。
　　原标题：苏宁转型互联网生死阵痛：越深入发现问题越多

更名苏宁云商、首设“O2O”购物节、开放易购平台、收购PPTV、申请移动转售……苏宁2013年的每一步转型都紧跟着互联网热点。这使得苏宁一度重回中小板第一市值的宝座，股价从4.56元的历史新低涨到了14.33元年内高点。

然而，伴随着三季报披露，第三季度亏损、部分用户反映体验不佳……种种利空接踵而来，苏宁在二级市场上再次被一些投资人抛弃。
转型互联网，苏宁云商董事长张近东视其为第二次创业，决定不考虑短期利益一路前行。但身躯庞大如大象的苏宁能否随互联网起舞?这恐怕需要留待时间验证，眼下苏宁必须经历阵痛期。

太复杂用户体验是道坎儿

“花钱不眨眼的购物狂!”这是淘宝给小汪的“自画像”：2013年你在淘宝上花掉了19966.19元，总共收了60个包裹，无数快递小哥哥为你狂奔了16197.95公里。

这份购物清单详细列明了小汪大到家装小到食品饮料等各方面花费，这还不算其在京东、易讯、1号店上的消费。不过，遗憾的是，苏宁易购并不在其购物平台里。
“复杂”的购物体验是小汪不选择苏宁易购的主要原因。她介绍，京东送货很及时，上午下单，晚上就可以送达，而且不满意可以立即退货。相比较而言，苏宁易购物流相对较慢，且必须要提交短信验证码，这就使得公司前台难以代收，此外，退货需要事先联系客服，再由客服派专人取件，不如京东便捷。
  在商品的陈设方式上，京东、天猫也更简单。小汪介绍了自己在苏宁易购上买手机套的经历：“看好一款有5个颜色，点击进入发现是黄色，我不喜欢，但是没法换颜色。”不同颜色放在一个货品选择里面，便于消费者选择，这是京东、天猫的通用做法。
  小汪的购物经历代表了很多消费者的意见，苏宁“双十一”促销活动结束后，众多中小股东集中吐槽了各种购物经历。
  面对消费者的责难，苏宁副董事长孙为民也有感受。2013年12月中旬，没来得及吃午饭的他接受了中国证券报记者专访，他坦诚：“随着我们越深入，发现问题越多。”
“但是，没有关系。”孙为民随即解释;“我们已经看到问题，这就是机会。”孙为民介绍，今年是苏宁全面转型互联网战略明确的一年，剩下的就是从细节入手。
  面对众多问题，孙为民介绍，2013年，苏宁易购网站各级页面先后进行了多次改版，易付宝快捷支付合作的银行也达到了70家，最近还实施了物流LES系统的上线。但这远远不够，未来苏宁首先要做好开放平台，丰富商品品类。他说，平台上的商户没有达到3-5万家就没有质变，而目前苏宁只完成了百分之二三十。“2014年底应该要突破3万家，冲刺5万家，只要突破3万家，就会形成鲶鱼效应。”
  为真实了解用户感受，孙为民每年要在苏宁易购上花几十万元，虽然他并没有这么大的消费需求。1998年，孙为民辞去南京理工大学的教职加盟苏宁，15年间，他参与了苏宁三个十年的两次转型，每次转型都有关生死。
  据了解，目前苏宁面向机构投资者设立了优化苏宁用户体验的微信群，以便及时向公司反馈投资人的意见、建议。一券商研究员指出，当前苏宁的最大任务是完善购物细节，丰富商品品类，全力提升用户体验，只有迈过这道坎，苏宁的转型才可显现成效，才能让投资人看到希望。
  2013年3月份更名“云商”，实际上是打破了组织壁垒;6月份提出O2O，线上、线下同价，实际上是打破了渠道壁垒;9月份开放平台，丰富商品品类，实际上是打破了供应壁垒。种种动作，意味着2013年是苏宁全面转型互联网战略明确的一年。苏宁内部人士透露，以前只是由苏宁易购单兵突进尝试互联网，而2013年则是苏宁从战略上明确整体转型互联网，且在内部形成了高度一致。
  但一位券商分析师不无担心道，苏宁早在2010年2月就正式上线了电商平台苏宁易购，可直到2012年才全面发力，到公司2013年提出以O2O模式与开放平台经营为两翼的互联网零售战略时，苏宁的竞争对手已经从国美变成了京东、天猫等电商巨头，而这些竞争对手是苏宁所不熟悉的。
  孙为民反驳称，传统零售时期，国美与苏宁都是销售过千亿的公司，面对万亿的市场，两者算是竞争对手;但在互联网时代，面对30万亿的零售市场，说京东、天猫是竞争对手有些牵强。“我们实践的是O2O模式，将塑造一种贯穿线上、线下多终端无缝融合的购物体验，是跟传统电商模式比拼，而不是某家企业。”孙为民说的语气很坚定，表情也很严肃。

　　新思维实体店不是包袱

　 “这些门店过去是资源，现在还是吗?”转型互联网，如何回头处理“实体资源”，对于苏宁这样的传统零售巨头来说是个大问题。
其老对手国美采取的是大量关店方式。2013年，国美关闭了部分一二线城市的、单位面积销售收入等核心指标偏低的10%-15%的门店;同时，转让了部分亏损电商公司的股权。
一家电行业观察人士称，很佩服张近东在当年大中电器收购战中没有“坚持到底”，而是送给了国美，还花了黄光裕大把的银子。
苏宁的2013年三季报显示，其目前在大陆共计拥有连锁店1568家，门店数量同比有所减少。在2013年苏宁反复对外宣讲的一体两翼(互联网零售+O2O与开放平台)战略中，门店显然不是包袱。
  “有别于纯网购，排名前列的电商纷纷强调自己在O2O上的布局。”孙为民说，苏宁去年6月份率先推出了首个O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。
  在孙为民看来，中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数。言下之意，渠道的双线控制力是苏宁的优势。
“网上、门店一个价。”一走进苏宁北京安贞店，店员如此招呼顾客。而在过去，门店员工是不敢让顾客上网比价的，现在则是主动打开手机，帮客户比价。一卖手机的店员说，同价之后，店里的顾客多了一些，销售额也上升了不少。
  据悉，苏宁2013年的考核导向很明确，就是整体，没有实体店与线上的差异，易购的销售额，已纳入门店的考核中。对于门店员工，之前主要考核销售量、销售金额，而现在考核的指标还有APP、链接推广、苏宁会员指标等;对于店长来说，易购与门店商品没有区别，费用现在也是重要考核内容。
  不过，实地调研中，中国证券报记者也发现，部分店面有的商品型号与苏宁易购上的还有区隔，线上、线下并没有完全重合。苏宁内部人士称，大品牌的高端型号以及小家电的重合度相对较低，主要是因为供应商要求高端需要在门店卖，不允许上到线上，“线上线下同价，需要用市场、趋势引导供应商，需要给供应商时间。”
  “移动互联网时代，实体零售有新的机会了。”孙为民认为，在移动互联时代，手机成为重要的购物终端，但是手机的缺点在于页面狭窄，展示空间有限，这时候就需要多终端的界面互动。
  有分析人士指出，苏宁的门店要改变过去“利润中心”的角色，而变成“实现整体营销的手段环节”。对此，孙为民颇为赞同。他指出，在互联网时代，门店的功能和职能发生转变了，如果门店只有销售功能，不能给消费者带来综合体验及服务，一定会出问题。
  据悉，苏宁已经在北京、上海、南京等地开出第一批互联网门店，店内实现了免费WIFI，设置苏宁易购综合服务区、电子货架等，打破了传统门店商品陈列、展示、体验的局限。

但由于成本因素，苏宁并不打算对全部门店进行改造，而是选择在一、二线城市布局。一券商研究员指出，随着互联网零售转型的深入，苏宁的新开门店将越来越多运用互联网思维。

  不能说新业务还在萌芽中

　　苏宁互联网零售战略，加上互联网金融热潮，尤其是筹建民营银行、开展基金支付业务与基金销售代理业务的消息，挑拨着二级市场，苏宁股价自8月1日的5.72元/股上涨至10月10日的14.33元/股，成为最近三年的最高点。
  但是，对于民营银行的进展，孙为民并不愿意谈及，担心市场误认为公司炒作股价。据了解，民营银行细则还未出台，申请者要完成自家银行正式登记注册，尚需等待有关部门审核通过，拿到经营许可证，目前各家均处于等待银监会审批的静默期。
  在此前，孙为民曾公开表示，将以“供应链金融”作为苏宁银行的战略切入点，通过苏宁线上线下平台积累的数据库，打造较少需要抵押担保而几乎纯粹依赖企业信用的贷款机制，将是苏宁银行的基本发展策略和业务特色。
“苏宁涉足银行有其优势。”一券商分析师指出，苏宁在大陆有近1600多家门店的布局，有大量的消费者、供应商，做渠道连接上下游两端，有大数据的优势。
  但厦门大学经济学院副院长朱孟楠认为，短期内民营银行还面临缺乏品牌等难题，而且设立民营银行竞争激烈，沪深两市共有30多家上市公司公告参股或筹建民营银行，还有1000家村镇银行等着挂牌成立。
  虽然不能谈民营银行，但是孙为民说：“全面布局‘金融服务’是一定的。”此前，苏宁持续在金融领域发力，先是苏宁全资子公司香港苏宁电器与苏宁集团共同进驻小额贷款市场，接着苏宁又成立保险销售公司。
  苏宁董事长张近东曾表示，结合苏宁“店商+电商+零售服务商”的定位，金融、物流、IT将成为苏宁未来给上游供应商、平台商户，下游消费者提供服务的三大支撑，提前布局对于未来发展至关重要。
  除此之外，苏宁还布局很多新业务，如联合弘毅投资PPTV聚力，参与移动通信转售业务，准备推出自有即时通讯工具，这些都是2013年互联网的热点领域。
  但在分析人士看来，如何做好在线业务，实现线上、线下的融合才是关键。一互联网行业分析师直言，视频行业整体并未开始盈利，如何嫁接网购平台，苏宁还在摸索过程中;至于移动转售，运营商真正让出的利润空间也有限。
  苏宁从资本市场上筹集的资金主要用于连锁店面、物流平台、信息系统方面的建设。截至2013年三季度末，苏宁的资产负债率为65.07%。物流是苏宁目前最大的投入，苏宁计划2015年前建成60个物流基地和12个自动分拣中心。截至2013年6月份，苏宁“物流云”项目已经完成50%的规划建设。关于后续资金投入问题，孙为民说，目前苏宁的投入远没有那些纯电商的投入多。

　　再撤离投资人很现实

　 “2013年5月份之前，路演推荐苏宁时，大多数机构并不太感兴趣。”一位零售行业的券商分析师告诉中国证券报记者。
  早在2005年，有投资人就向苏宁提出需要做电商，但苏宁考虑到外部环境和苏宁的实体战略规划，一直没有给外界有关电商战略以积极回应。当2009年苏宁开始试运营电子商务业务时，部分机构资金则开始卖出苏宁股票。一位基金经理对中国证券报记者表示，即使看好苏宁，转型也需要几年时间，“对我们来说，时间成本和风险都比较高。”自此，苏宁中小板第一市值股的光环散去，股价持续走低，并在2013年6月25日创出苏宁股价的历史新低4.56元。
拥有73.83亿股本的苏宁也经不起京东的挑拨。2012年8月14日，京东商城CEO刘强东发微博称，未来三年京东大家电零毛利，并“保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上。”闻此，苏宁股价应声下跌了7%，公司股东不得不在二级市场增持以稳定股价。
2013年是苏宁的转折年，5月份是个转折点，线上线下同价、苏宁金融业务热起来、收购PPlive等互联网转型举措，得到越来越多机构投资人的关注。这从机构投资人到苏宁总部调研的次数可以看出端倪。苏宁公告的投资者关系活动记录表显示，截至2013年12月5日，公司累计有70次投资者关系活动。
“从我们了解的情况来看，2013年资金已经有很大的换手了。”孙为民也感受到了投资人的变化。他指出，苏宁向互联网转型时，机构投资人也在做判断，一些偏爱互联网的资金开始关注苏宁。
  但是进入10月，苏宁披露三季报，公司第三季度出现亏损，部分投资人又开始撤离，公司股价也在经历了年内14.33元的高点后一路下探。
  投资人是很现实的，特别是机构投资者时刻都面临着自己基金实际净利润排名的问题。“他们需要有自己的短期排名。”在孙为民看来，这无可厚非。
  对于苏宁转型的成败以及时点，孙为民对中国证券报记者说了他的个人观点。他认为，很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。“苏宁对于未来的战略方向和实施路径都已明确，2014年将是战略执行年。”
  2013年已经一去不返，苏宁转型互联网也已经无路可退，只能继续摸索前行。诚如一分析师所言，如果苏宁转型失败，或是当下整个传统零售企业的悲哀。
变革是势创新是路
  正面交锋的芸芸电商中，苏宁是唯一的A股上市公司，这使其在盈利和市值方面承受着残酷的压力。
  当前，苏宁的线上业务，品类尚不够丰富，用户体验还难称完美，交易量也还没有领先，双线融合有诸多问题需要完善，电商新贵强手对其屡屡叫板、挑战。包括投资人在内，人们更为担心的是，苏宁线上线下的“左右手互搏”，会侵蚀利润，带来变革成本、转型阵痛。
  苏宁最大的对手是自己，只有勇于否定自己、善于自我超越，才可能取得成功。南京商界某资深高管、苏宁当年的竞争对手说，老牌电商烧钱多年，而苏宁易购全面发力，还只是这两年的事，但它已经成为线上第三，这就是苏宁的应变能力和可怕之处。作为民营企业的强者，苏宁拥有与生俱来的机制优势、创新基因，从来就不惧竞争。幼年时苏宁狼性十足，做过品类杀手、价格屠夫、传统业态的颠覆者，一路在大风大浪中搏杀成长;现在苏宁的实力早已今非昔比，是只正值青壮年的老虎。转型不可能一蹴而就，应该多给它点时间。
  巧合的是，张近东在评价某B2C电商那次咄咄逼人的公开挑战时，也举重若轻地说了句：初生牛犊不怕虎。他说，从1990年创业始，一路走来遇到过形形色色各种对手，在规模还很小时曾遭遇南京八大国有商场联手挤压，但苏宁以小搏大，出奇制胜，在南京轰动一时，被称为“小舢板大战八大航母”。到后来两强争霸，甚至全球500强的跨国零售企业进军中国时，苏宁从来都是主动迎战，都笑到了最后。
  中央商场副董事长、董秘陈新生的观点颇具新意。他认为，来得早不如来得巧，苏宁发力互联网零售，完全是按照自己的节奏，市场已被培育，技术、环境等条件渐趋成熟，而平台电商此时已消耗甚大。苏宁在线下积蓄、优化多年，完全是有备而来，后发制人。今后，单一线上、线下都不能包打天下，融合是大势所趋，人们往往认为线下向线上不易，殊不知线上向线下更难。对于苏宁来说，线上的人才、技术引进都不是问题，但电商要向线下融合，需要多年的投入和培育，门槛之高堪称难以逾越。
  2013年以来，部分实体店商重拳出击网上业务，对“传统”平台电商还以颜色。他们认为，纯电商只能是一种过渡模式，至今没有盈利的B2C独立电商企业。随着4G、移动互联网时代的全面到来，线上线下完美融合的O2O模式才是零售业变革发展的方向。苏宁是其中的典型代表和急先锋，转型最为坚决、彻底。张近东强调，传统零售业插上互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。“在美国，前十大电商有九个来自于传统零售企业”。
  一位曾颇不看好苏宁转型的财经专业人士，最近详细研读了苏宁“一体两翼互联网路线图”，并深入考察苏宁近年来在物流、信息流、资金流等资源方面的布局和优化，认可了苏宁转型变革的路径和前景。未来，苏宁将步入到以核心能力建设形成产品定制包销、物流供应链、商品和消费者数据化、品牌和促销的社会化推广，以及资金增值管理等服务的多维价值创造阶段，单纯的商品进销差价不再是业绩增长引擎，也就是说它将成为一家全新的科技型公司。当然，短期从投资的角度看，苏宁目前的市值有些大。但凭借线下第一、线上第三的综合优势，清晰且坚定推进的新商业模式将释放出巨大的动能，有望引领苏宁携智能搜索、大数据、云计算和互联网金融而王者归来。
  中材国际董事长王伟，曾长期在南京工作，见证并持续关注着苏宁的崛起历程、模式创新。他高度看好苏宁对上下游整合、集成控制的能力，统领全产业链相关资源、持续业态创新的力量。他说：“未来，集大成者可得天下。”
  转型尚未成功，苏宁仍需努力。

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