于无声处听惊雷 | 三种高端战略的品牌布局

手可摘星辰

不敢高声语

恐惊天上人

诗仙李白的诗风豪放雄健，具有浓郁的浪漫主义色彩。寥寥数笔，就酣畅淋漓地表现出了人在高处的愉悦与豪放。

诗人的浪漫主义源自想象，令人神往；企业家也有企业家的浪漫主义，也是走向高处，那便是高端战略！现如今，消费品市场无论是强调趋势性的消费升级，还是基于冷静洞察的消费分级，高端市场的现实存在与扩大，是一众企业家觊觎良久的发展空间。同样，在工业品领域，伴随着企业规模扩大、实力增强、技术沉淀及眼界投向全球，走上高端赛道更是企业领导层的心愿。

究竟什么是高端战略呢？更溢价、更高档无疑是显性的表现，更深层的业务逻辑是：更高价格的毛利空间，可以预留更高费比的研发、设备与营销投入，从而更多资源可以投入在产品性能提升、迭代发展以及一系列的创新进步上。这令一众曾经为了规模而采取成本领先战略、结果受困于性价比、受困于价格战的企业念念不忘之，心仪神往之。

于是，焦点不容置疑地落到了品牌身上，任务也不容置疑地落到了品牌管理部门。这也的确是品牌责无旁贷地使命所在：我们的品牌，不能再LOW了！

但是，如果仅仅针对高端化，头疼医头，脚疼医脚在档次上做文章，品牌建设能干些什么呢？无论品牌总监，还是广告公司，恐怕只能爱恨交加地搬出貌似真理的法宝：品牌要高大上！高端、大气=上档次，这被无数专业人士批驳得体无完肤的空心化、假大空公式，竟然如此匹配了领导需求，成为了高端化课题的标准答案，终将难免浪漫主义一场空。

关键何在？让我们回到最初的问题：

究竟什么是高端战略呢？

更溢价、更高档！

什么更溢价？什么更高档？

产品更溢价，技术更溢价！体验更高档，用户更高档！

这又是什么？

用户价值！

能够创造更高的用户价值，才能够高端化！

品牌实现高端战略的进程，其实就是不断创造、引领用户价值的进程！

在别人看不见的地方用力，是品牌战略；

在大家都能看到的地方和美感、时尚较劲，只是品牌战略的配衬战术。

关键问题：引领用户价值，走向高端化的品牌战略

战略是全局，不是局部，走向高端化的品牌战略必定是着眼全局的。根据高端化核心载体的不同，对全局可以有不同的布局类型，简而言之有三大类：

1. 布局更具用户价值感的产品(动能驱动)
2. 布局更具用户价值感的品牌(势能拉动)
3. 布局更具用户价值感的跨品类(跨界撬动)

这三类品牌战略的潜台词又是三个公式：

1. “高端”＝“用户价值感”
2. “布局”≠ “局部”≠“短期”
3. “核心”= {产品、品牌、跨品类}作为高端化载体的选择

仔细揣摩便可知晓，走向高端化的品牌战略原来是一个完整的战略体系，而不是天外飞仙的一招搞定，也不是天马行空的一蹴而就，更不是天女散花的一鸣惊人。

在B2C的消费品市场，走向高端化的品牌战略一般是不少于5年的历程，需要沉淀、磨合、打造“五合一”战略体系：

① 高端消费者

② 高端渠道

③ 高端购物体验

④ 高端产品开发

⑤ 高端形象

困难点在于这5个方面都要做到，缺一不可。

在B2B的工业品市场，走向高端化往往冠以“高质量发展”的主题，肩负了低成本战略转型的重任，更加困难无比，尤其涉及到：

① 供应链上游采购策略（高性能材料还是性价比材料？）

② 产品成本组合策略（过剩成本、附加成本）

③ 研发投入策略（降本、增效，还是用户导向）

④ 供应链下游营销策略（抢占规模，还是抢占高地，亦或周边整合）

⑤ 客户体验服务策略（响应式，还是主动式；解题型，还是增值型）

⑥ …… （产业、行业、企业属性相关的其他方面）

于无声处听惊雷，于无色处见繁花，按捺住急于建功立业的浮躁，管理好领导层、管理层不切实际的期望，务实规划，循序渐进，才是解决之道。

一般推荐“ABCD四步走”规划法：

A）全局洞察（行情、敌情、我情的全局扫描，战略判断目前的形势与未来的趋势）

B）高端化主体选择

C）用户价值感设计（用户消费使用的前中后场景，以及供应链与价值链的互动转化）

D）发展规划

限于篇幅，本文将通过实际案例，重点介绍易被忽视或混淆的B项：“高端化主体选择”，即承载用户价值感的主体。

1

产品为主体打造高端战略：

布局更具用户价值感的产品 （动能驱动）

高用户价值感的产品， 容易被误认为是伪命题， 其实不然。关键在细分！抓高端用户的需求细分。不是所有的产品卖点都能高端，但高端用户一定有诉求的倾向性。定性洞察+定量调研，就可以把最适于高端的需求因子挖掘出来。

案例1：维达超韧系列

2011年，维达急需突破行业第三的跟随者地位，扭转对产品定价权的失控状态，摆脱消费者心目中“性价比”的品牌标签。走向高端化成了首选战略，同时，问题也随之而来：

1. 对于一个生活用纸品牌，能否走向高端化：对于生活用纸，消费者需要高端化的产品吗？什么是消费者需要的高端化？
2. 对于一个跟随者品牌，如何走向高端化：行业的高端阵地是否已经被领导品牌全面占领？作为一个长期跟随者，维达应该怎样突围？

通过对消费者的深度研究、入微洞察与反复论证，迈迪专家顾问团在定性调研中发现：“韧”、“柔”、“无刺激”和“无添加”是消费者的四项主流需求，其中，“韧”占据了更多高端消费者的品质需求。于是维达快速响应，根据消费者对“韧”的具体要求，提升产品质量，推出超韧系列产品——高端产品、更高溢价，直指高端消费者，并在高端的销售渠道，打造出高端的购物与产品体验。不出所料，超韧系列一炮而红，获得大卖；帮助维达实现弯道超车，坐上了行业第一的宝座，并收获了更高端的品牌形象。

案例2：美国铝业高端产品线

2005年前后，铝加工产业因为技术门槛低而成为一片红海，加上能耗高、污染大，国家开始加以政策管控。昔日风光无限的美国铝业中国铝加工事业部（下文简称美国铝业）面临空前压力。

经过对现有客户与潜在客户的多次盘点、细分和研究，美国铝业将目光锁定在一个潜在高端客户细分上：利乐包装。彼时正值中国乳业市场与乳品饮料市场快速发展之际，而利乐包装正是为各大乳业品牌提供无菌包装的企业。因为涉及乳品的保鲜与无菌化，利乐对所使用的铝箔（铝加工业的一种产品）有极为严苛的要求，无疑也提供更高的溢价。

美国铝业的市场人员与技术人员围绕这个高端客户细分，对产品进行针对性的研发、升级、调试，再研发、再升级、再调试……并与利乐包装一起，走进各大乳品企业的包装车间，为客户的客户解决问题，最终以高价值的产品和服务赢得了高端客户，顺利导入高端化战略，保持了业务的继续增长，维持了行业龙头的地位。

小结：高端产品，源自高端用户的细分需求。

2

品牌为主体打造高端战略

布局更具用户价值感的品牌 （势能驱动）

有时候，不是有了合适的产品就可以导入高端战略的，因为会受限于品牌的档次联想。这时候，就需要考虑构建新品牌进入高端赛道，但是这个新品牌需要与老品牌，以及市面上的其他品牌做完全切割，往往需要构建全新价格档次带。

案例1：蒙牛特仑苏

千禧年前后，中国白奶市场得到快速发展，越来越多的城镇居民接受了牛奶可以强身健体的理念，成为喝奶一族。到2005年，白奶市场遇到了挑战。一方面，很多城市的需求基本饱和，牛奶市场的增长开始放缓。另一方面，不少品牌在抢占市场时，习惯性采用低价吸引消费者的策略，导致白奶的价格难以上扬。再加上营销费用持续走高、材料包装商分走大比例利润，很多品牌实际上陷入低价低毛利的状态。

想摆脱这个困境，无疑要走向高端化。然而，怎样走向高端化是牛奶品牌不得不慎重思考的问题。

1. 还是白奶，同样的产品，凭什么说涨价就涨价？经销商认吗？消费者买吗？
2. 现有的产品怎么办？现有的低价或者说平价产品，是企业的大盘所在。走向高端化，这些产品不要了吗？这些用户要放弃吗？

洞察到不少城市居民不再满足于温饱、开始追求更高的生活品质，蒙牛另外创立了高端品牌“特仑苏”。特仑苏以蕴涵更高营养的环球精选100%进口牛奶，以万里挑一的品质，彰显了为用户创造更高价值的品牌态度，在用户心目中塑造了“不是所有牛奶都叫特仑苏”的高端品牌形象，并在以后十年位居高端牛奶第一位。

案例2：艾默生“高准”CMF

在制造业工厂中，总运营预算中往往有25%-30%用于支付能源费用。在一家中等规模的工厂，这笔费用每年可高达上亿元人民币。然而，用高昂费用买来的能源中，每年约20%-25%被浪费。艾默生为客户提供自动化解决方案，通过实施由罗斯蒙特管理仪表支持的能源管理计划，可以避免大约10%-15%的能源被浪费，为客户节约可观的能源成本。

不过，总有一些特殊的产业会对能源管理提出更高的要求，比如一些气体工程系统。由于气体的可压缩性，以及温度和压力的影响，测量工作变得非常困难。传统的计量设备需要安装某些设备以确保精确度，如直管段。而这些设备易磨损，随着时间的推移，会降低仪表的精度。

为了满足客户的高端需求，艾默生研发出高端的“高准”子品牌，彻底与低端和中端的仪表产品作切割，其CMF系列具有准确测量气体及某些复杂液体质量流量、体积流量和密度的专业技术。并且，借助“高准”CMF系列的功能仪表自校验功能和零点校验工具，客户还可以实时监测仪表的健康状况和零点精度，实时监测工艺过程的运行情况和能量的变化情况。

借助“高准”子品牌的CMF系列，以解决方案提供商的姿态，艾默生成功踏入高端能源管理业务领域，实现与普通仪表产品的彻底切割。

小结：高端新品牌，源自中端/低端市场完全切割。

3

品类为主体打造高端战略

布局更具用户价值感的跨品类（跨界驱动）

直来直去的东西永远不是战略，所以《孙子兵法》要求我们“以迂为直”。在竞争激烈的现有领域，如果高端化确实有困难，既不能凭借产品突破市场档次，又因种种原因难以构建新品牌，哪怕高端子品牌，则可以考虑迂回到其他竞争烈度低（虽然可能市场规模小， 或可进入的细分市场小）自然相关度高（有品类关联）的业务品类建立高端品牌价值，从而迂回实现跨界高端化。

案例1：立白，有别于雕牌

立白(洗洁精品牌打造—洗衣粉市场自足夺冠)

有别于雕牌(洗衣皂品牌打造-洗衣粉市场进入)

上世纪90年代初，宝洁、联合利华等外资企业把国际日化品牌带入国内，同时抓紧收购本土企业。日化民营品牌彼时也如雨后春笋般涌现，鱼龙混杂。

立白在创立之初，便在夹击中成长。为了突围，立白选择了洗衣粉市场，根据消费者手洗的习惯，研发出不伤手、去污能力强、还能保护衣物的洗衣粉。但是，由于当时消费者对于民营品牌的产品质量普遍不认可，如此高用户价值的产品并没有取得预料中的畅销。

立白战略性转向彼时尚没有领导品牌的洗洁精市场（同样为洗涤），并打出“不伤手的立白”广告语。高品质的产品为消费者带来高端的体验，打造了立白“不伤手”的品牌形象。此时，立白再返攻洗衣粉市场，一举获得成功，并延伸至洗衣皂等品类，最终占据了洗涤剂行业半壁江山。

而另一个品牌雕牌，则从洗衣皂开始，以“性价比”打响市场；再延伸至洗衣粉、洗洁精等品类，始终难以摆脱低价的品牌形象。价格相差25%，可想而知毛利会相差多少。

案例2：塔塔、北汽福田、长城

塔塔（钢铁—汽车）

北汽福田（皮卡—重卡）

长城（皮卡—轿车）

在工业品行业，同样有跨品类来驱动品牌高端战略的优秀案例比比皆是。如塔塔钢铁集团，跨界到汽车行业(钢板材料相关)，更彰显自身钢材料的品质与技术；北汽福田以农用车起家，跨界到重卡（同样为车辆），表明自身的技术储备与技术能力；长城集团以专业皮卡生产企业立身，跨界到轿车行业，显示自身的技术能力与高端化能力。

这些成功都有共同的规律，所跨越的品类既更高端，也很相关，所以在选择跨品类迂回发展时，不必过渡看重延伸品类的规模、竞争等等，抓住毛利率、相关性两个关键点来进行决策就对了。

小结：高端新品类，需要有自然相关性关联。

高端战略进程中，选择何种品牌布局，决定了之后的不同发展道路，虽然在不同产业、不同行业、不同企业，答案不尽相同，但亦有其中的真谛：

于无声处听惊雷，

创造高端用户，创造高端价值，

高端战略，需要创造更高的用户价值！

于无色处见繁花，

细分中布局产品线，切割后布局新品牌，迂回处布局新品类，

高端战略，需要战略全局导向的品牌布局！

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