西门子如何诠释德国制造?

　  较高的员工忠诚度，以及系统地解决和满足客户需求，成就了包括西门子在内的德国大企业的辉煌。

　　眼前的吴和乐(Dr.Marc Wucherer)，有着尖尖而漂亮的德式鼻子，高大英俊，充满了日耳曼血统的力量感。作为西门子(中国)有限公司执行副总裁、东北亚区工业业务领域总裁，44岁的他已是第三次来中国工作，效力中国时间总计已达8年，他称中国为自己的“第二故乡”。

　　而他身后的西门子，与中国的渊源则更长。这一聚焦于工业、能源、医疗、基础设施与城市四大领域的全球最大电气与电子公司，无疑是德国制造屹立全球的代表。166年来，它的脚步逐渐延展至全球109个国家，仅其根植中国，就已达141年之久!即使在经济形势严峻的2012年，西门子中国的新订单额度也达到60.4亿欧元，营收额达63.5亿欧元。目前中国市场在西门子全球营收中占比8%，是西门子在德国之外的第二大海外市场。

　　可以说，解读西门子在中国的长胜之道，也就从一个侧面解答了德国制造屹立全球工业之林的秘密。

　　大家庭中，能传代的忠诚度

　　与纯商人创办的公司不同，很多德国企业，包括西门子，创始人大多是科学家或发明家出身，因此德国企业的基因里一直流淌着工程师文化的血液。于是德国企业内部一直沿袭着与德国职业教育系统相配套的“学徒制”，而这也在长久以来形成了德国大企业有别于其他欧美国家的员工“忠诚度”——而且是能传代的“忠诚度”。

　　吴和乐的父亲就是“老西门子人”，曾负责亚洲工业事务发展多年。在西门子，一家人甚至几代人相继效力的现象不在少数。这一类似我们老国企的特征，却源自截然不同的原因。西门子的几代员工们愿这么做，不仅出于对公司的信赖，更因为看重公司的未来。这一现象不仅局限于西门子的德国爱尔兰根总部，在其全球业务中也极为普遍。

　　“西门子文化最大的特点，是凝聚力强。领导者能通过公司文化鼓舞员工的信心，并把公司的目标根植在每个人心中。给员工带来创造社会贡献的希望，协助员工在公司中得到成功。”长期研究德国制造的著名经济学家小艾尔弗雷德·D·钱德勒如此表示。

　　就以西门子中国为例。3万多名优秀高潜质的员工聚集于此。其中一半以上的员工都是80后，女性员工占1/3，相当数量的人在西门子工作超过15年、25年。这些不同年龄、性别、工作年限的人构成了多元化、包容的西门子大家庭。“中国有句老话‘家大业大’，家业越大，也就越难有凝聚力和文化，但西门子中国就是要挑战这一点。”吴和乐表示。与在全球其他地区相比，西门子中国的大家庭观念体现同样明显。与许多在华外企一样，西门子中国奉行本土化人才战略，其员工99.6%来自中国。每次有德籍或其他国籍的新高管到岗，西门子都会为他们取一个好听的中国名字，比如吴和乐。

　　说到本土化，人们不能忘掉GE等在中国市场后来居上的美国企业。有从美国公司跳槽到西门子的员工比较说：美国大企业自由宽松，但受绩效文化基因的影响，工作压力普遍更大。而德国企业相对稳定，有点类似国企。但与国企相比，德国企业的规矩明显更多。也许比起美国快餐特质，德国企业与其说更稳定，不如说更看重长远价值。现在，德式“学徒制”已经在包括中国在内的很多国家得到了演绎和升华。西门子的实力、规范化和相关的支持，使新进入这个大家庭的员工能很快适应新的工作环境和岗位。比如，西门子为不同职能的员工定制了很多系统化的项目和工具，对他们进行培养和评估。“西门子卓越管理项目”(SMEP)就是其中之一，这是西门子为充满活力、工作表现出色，并且具有领导潜力的青年员工(小于35岁)专门设计的。SMEP在为期八个月里培养参与者的管理能力，使他们能够胜任未来的团队领导和管理工作。

　　以上仅是西门子“自己培养人才”计划的一部分，因为“忠诚”是德国企业主对员工最期待的品质，因此像西门子这样的德国大企业，每年会在员工教育上花费巨资。久而久之，“自己培养人才”已成为西门子发展企业文化和价值体系最成功的方法。为了最大程度地激发员工潜力，西门子建立了一个金字塔形的人才发展与培训架构，以保证员工从入职到晋升的每一步都能获得及时的培训。不少西门子员工在接受采访时表示，多年工作于西门子培养了自己严谨的工作作风，而公司对员工的极大信任，让他们更愿意发挥自己的潜能，最大程度上挖掘和满足客户的需求。

　　客户需求的“系统性解决”

　　创新一直是德国制造的灵魂。与硅谷的车库牛仔式创新不同，西门子对创新有着自己独到的诠释——“我们有着先进的技术，对市场的高度前瞻性，还有着一颗愿意贴近用户、研究用户需求的心。”吴和乐如此解读。

　　当然，西门子创新更多地体现了德国人的系统思考特征。比如，西门子中国拥有非常庞大的产品版图，仅工业领域产品种类便达14万种之多，这些都是其多年来满足客户需求的产物。同时，在西门子每年有超过13万项大大小小的改进措施被实行。在吴和乐看来，西门子本身规模庞大、业务线众多，这就要求同坐在一条船上的西门子人，要有相同的目标设定，这一目标就是“以客户为导向”，这也是西门子的DNA。

在客户为尊这一点上，德式企业当然也用上了系统思考模式。到底什么是真正地满足客户需求?“就是要在最近距离贴近客户需求、把握发展方向的同时，想在甚至走在客户前面一到两步，尤其是在高端市场领域。”吴和乐说。在西门子，有个非常庞大的部门，主要负责研究未来四五年市场需要什么样的技术和产品，虽然这些技术并不能马上变为现实，但是一旦推出，往往具有划时代的意义。

　　至今，西门子已在中国建立了17个研发中心、75家运营企业和41个分公司。西门子遍及中国的业务组织及区域总经理和省级总经理使公司更好地把握市场脉搏、了解本地信息并更加快速高效地满足客户的需求。

　　而全方位的解决方案和服务，正是客户需求之一。也正因此，西门子秉承不销售单一产品的宗旨。其产品版图中的每一个新品，都并非简单孤立地存在，而是要兼容到整个产品版图或系统当中。西门子认定，这样才能给客户带来更大的价值。可见，在满足客户需求上，西门子已将系统性演绎到极致，以下故事并非孤例。

　　作为宝马认定的未来15年全新自动化技术的首选全球供应商，西门子是目前世界上唯一一家能够覆盖从汽车产品设计到生产整个价值链的供应商。西门子为宝马定制的生产系统，其实是其TIA概念的完美展现。TIA是西门子在1996年首先提出的，目的是让工业自动化从局部走向整合，通过统一的数据管理、通讯、组态和编程环境，让自动化设备与系统无缝连接，既缩短了工程时间、提高了生产效率，还降低了设备运转和维修的成本。

　　“西门子的所有设计，最终目标就是实现精益生产，将与客户服务无关的所有环节全部砍掉。这是西门子存在的价值所在，即帮助客户提高竞争力，实现绿色高效。”吴和乐说。

　　当然，系统性贯穿西门子的每一步战略。为了更好地满足不同层次的客户需求，让西门子产品价格能与更多中国企业接轨，西门子还于2008年11月启动了M3市场战略(西门子将自动化市场定义为从M1到M4四个层次，依次为高端市场、中高端市场、中低端市场、非西门子的价格竞争市场)。这是2006年西门子总部推行的SMART战略在中国市场的进一步落地。即简单易用(Simple)、维护方便(Maintenance-friendly)、价格适当(Affordable)、可靠耐用(Reliable)和及时上市(Timely-to-market)。

　　但是，质量与价格的跷跷板，如何平衡?对于西门子M3战略能否保证产品质量的质疑，吴和乐用了一个比喻来回应：如同奔驰C级轿车和S级轿车，尽管豪华度不同，但整体质量是一致的。

　　4.0的未来挑战

　　在2013年4月初举办的汉诺威工业博览会上，西门子工业业务领域CEO鲁思沃代表制造企业作了“何为制造业的未来”的演讲，提出高效成就生产力，即基于信息物理融合系统的数字化“生产模式”，并对未来“工业 4.0”的愿景进行了描述。简言之，生产将更加虚拟化、联网化、绿色化、定制化。

　　在吴和乐看来，相较之前三次工业革命，在“工业 4.0”时代，虚拟世界将与现实世界相融合。通过计算，自主控制和联网，人、机器和信息相互联接，融为一体。为迎接这一新时代的到来，西门子系统性思考模式也需要与时俱进。比如西门子的产品生命周期管理软件(PLM)，不仅让你完全在电脑上设计和优化产品，还能设计和优化整个生产过程，可将项目周期缩短20%—30%。而此软件被大量用于机床领域，采用虚拟机床仿真软件，机床设置时间最多减少80%，机床的生产力可提升10%等。打个简单的比方，同样的产品，在别的机床上可能要5分钟才能切削出来，换做采用西门子软件的机床，也许只要3分钟。

　　的确，在全球开始重视制造业的今天，制造业却面临着全球化、资源紧张、原材料成本上升等诸多挑战，这迫使制造业必须以高效成就生产力。

　　就在2013年7月30日，西门子公布了2013财年第三季的财报，其以700亿欧元的身价依然稳居德国第一大公司。但同一天，也曝出西门子全球总裁兼首席执行官罗旭德被解职的消息。虽然西门子持续推进旨在优化投资和降低成本的结构调整措施，但仍难以达到公司确定的利润指标。

　　很显然，制造业未来所面临的挑战，不仅考验着众多中小企业，也考验着西门子这个德国第一大公司。在全球化的今天，没有人能独善其身，相互学习与精诚协作，永远是企业界的主旋律。